<생산성>
Productivity
조직과 개인의 생산성이 중요한 시대다.
단순히 쥐어짜기 가 아닌 업무의 효율을 높여야 혁신을 이룰 수 있다.
리더가 알아둬야 할 생산성 중심의 업무 방식은 무엇일까?
[출처] 한근태 (한스컨설팅 소장)
생산성하면 마른 수건도 짜낸다라는 토요타의 슬로건이 떠오른다.
누구나 직장 생활을 하던 시절 지겹게 들어온 말일것이다.
마른 수건도 자꾸 짜면 뭔가 나오겠지만,
투입 대비 얻는게 적지 않을까 하는 의구심이 생기는건 어쩔 수 없다.
많은 사람이 생산성과 연관지어 "공장"을 생각하지만, 사실 비생산적 요소는
사회전반에 만연해 있다.
인사의 생산성:최우수 인재는 조기 발탁하라
생산성이란 아웃풋,즉 산출물을 투입 자원으로 나눈 것이다. 그렇다면 생산성을 높이는 방법은 아웃풋을 늘리거나 투입 자원을 줄이는 두 가지다.
먼저 인사의 생산성을 살펴보자 "생산성과 인사" 하면 왠지 어울리지 않는다고 생각할 수 있지만 그렇지 않다. 최우수 직원을 어떻게 발굴해 육성 하는가? 혹시 우수한 인재가 있어도 다른 직원과의 형평성을 고려해 똑같이 대우하고 있지는 않은가?
최우수 직원을 발굴하고 육성하는 것은 기업 성장의 핵심 축 중 하나다. 그러나 상당수 기업은 그 중요성을 제대로 인식하지 못하고 있다. 인재 양성의 주된 목표를 "일반 사원"으로 설정했기 때문이다. 최우수 직원 역시 자신의 능력을 제대로 인지하지 못하고 있다.
이렇듯 최우수 인재를 방치함으로써 평범한 직원으로 만들고 있는 것이다. 왜 그렇까? 기업들은 최우수 인재의 조기 발탁을 두려워한다.
그들이 너무 젊은 나이에 역량을 드러내는 것에 거부감을 갖고 있기 때문이다.다른 직원들의 의욕 저하가 두려워 최우수 직원을 희생시키는 것이다.
하지만 글러벌 기업은 이와 다르다.공공연히 인재를 조기 발탁한다.나이에 상관없이 능력이 있다면 윗자리로 올라간다 .능력있는 사람이 성장해 조직에 기여하는 게 생산적일까,아니면 이런저런 문제를 고려해 인재를 묵히는 게 생산적일까?
생산이나 영업과 달리 사무직원은 자신의 생산성을 잘 알지 못한다.상사도 이들의 생산성에 별 관심이 없다. 생산성을 높이기 위해서는 자신이 어떤 일에 얼마 만큼의 시간을 쓰는지 인지해야 한다. 즉 주기적으로 업무 내용과 소요 시간을 기록해야 하는 것이다.
일이 바쁠수록 왜 바쁜지를 생각해야 하며, 무엇보다 일 자체를 근본적으로 재검토해야 한다, 이를 위해 다음의 질문이 필요하다. 정말 소중한 일에 시간을 쓰고 있는가,이 일이 정말 가치가 있는 일인가, 그만둘수는 없는가,일하는 방식을 근본적으로 바꿀 수는 없는가 등을 살펴야 한다.
주기적으로 불필요한 업무를 폐지하는 것도 방법이다. 기존에 하던 일을 습관적으로 하는 대신 이 일에 어떤 의미가 있는지를 질문할 수 있어야 한다. 정기적으로 부서간 역활과 범주를 재정비하는 것도 방법이다. 그러면 조직내 벽도 허물고 관계도 좋아진다.
일하는 방식의 생산성: 결과물을 먼저 그려라
우리는 보통 인터뷰할때 가장 먼저 질문 리스트를 만든다. 저자는 질문하기 전에 먼저 출력 이미지를 만들어야 한다고 말한다. 인터뷰 결과물이 어떠해야 하는 지를 먼저 생각하고 이런 결과물을 도출하기 위해 어떤 질문이 필요한지 그려봐야 한다는 것이다. 이렇게 하면 인터뷰를 시작하기도 전에 인터뷰가 끝난 것과 같다.
일도 마찬가지다.일을 시작하기 전에 결과물을 그릴 수 있어야 한다.하지만 보통은 그렇게 하지 않는다. 과제를준 상사도,받은 직원도 대충 주고 받는다.별다른 확인 과정도 거치지 않는다.
과제를 받은 직원은 온갖 자료를 모은 뒤 이를 읽고 한 달에 걸쳐 보고서를 작성해 제출한다. 이를 검토한 상사는 자신이 원하는 게 아니라고 말한다. 한 달 동안 직원이 한 일의 생산성은 제로가 되는 것이다.
주변에서 흔히 벌어지는 이런 문제를 어떻게 해결 할 수 있을까? 결과물에 대한 "블랭크 리포트"를 먼저 작성해 상사에게 보고하는 방법이 있다. 블랭크 리포트란 글자 그대로 제목만 있고 내용은 빠져 있는 리포트를 말한다. 상사는 이에 대해 코멘트를 한다. 이건 빼고 저건 더하라는 식이다. 그런 다음 직원은 제목에 필요한 정보만 골라 채우면 된다. 이게 바로 생산성을 높이는 방식이다.
회의생산성을 높이는 3가지
그렇다면 생산성을 방해하는 요인은 뭘까? 바로 비효율적인 "회의"다.회의의 생산성을 높이려면 가장 먼저 회의 목표를 분명히 해야 한다. 무언가를 "결정"하는 것인지 "아이디어 리스트"를 만드는 것인지 "정보 공유"를 하기 위한 것인지 아니면 "일의 순서 혹은 역활 분담"을 정하기 위한 것인지를 확실히 해야 한다.무언가를 결정하는 회의를 했는데 정작 아무것도 결정하지 못했다면 그 회의의 생산성은 제로다.
두 번째는,
자료를 읽는 데 시간을 쓰지 않는 것이다. 혁신 기업은 회의에 참석한 사람들에게 나눠준 자료를 설명하지 않는다. 회의 시작과 동시에 "지금부터 2분간 자료를 읽어 보세요"라고 말한다.작성자가 자료를 설명 하는것 보다 각자 읽는 편이 빠르기 때문이다.
마지막은 회의 참석자들이 자기 입장을 명확히 밝히는 것이다. 회의의 생산성을 방해하는 요인 중 하나는 결정 장애다. 그래서 어떤 문제를 제때 결정하는 훈련이 필요하다.구글은 신입 사원에게 자기 입장을 명확히 밝히는 훈련을 시킨다. 이를 "포지션을 갖는다"라고 한다.
회의때 자기 입장을 확실히 밝히는 사람보다 그렇지 않은 사람이 더 많다. 여러 사람이 입장을 보류하거나 분명히 밝히지 않으면 생산성이 떨어질 수 밖에 없다.
이런 이유로 결정 장애를 막으려면 매일매일 문제를 결정하는 훈련을 해야 하는 것이다.
생산성이 중요한 이유 중 하나는 혁신과 직결되기 때문이다.
아주 높은 생산성을 추구해야 혁신이 이루어지는 것이다.
우리 기업의 생산성은 어떤 수준인지 어띠까지 생산성을 높이고 싶은지
그것의 장애물은 무엇인지 다시 한 번 생각해볼 필요가 있다.
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